Hace poco salí de una reunión con una empresa que quería digitalizarse. El cuadro era familiar: planillas Excel por todas partes, registros en papel y un equipo que vivía apagando incendios. La pregunta que me dejaron fue la correcta: «¿Cómo le demuestro el valor de esto al directorio?»
Según Boston Consulting Group, solo el 30% de las transformaciones digitales alcanza o supera el valor que se propuso; McKinsey llega a una cifra parecida para transformaciones a gran escala. Mi lectura de ese 70% es que la causa rara vez es la tecnología: es el orden. Se parte por la herramienta antes de entender el problema y, como nadie fijó una línea base, el valor que el proyecto sí genera resulta imposible de demostrar. El proyecto no muere en la operación; muere en el directorio.
La transformación digital habilita retorno de tres formas. Dos son visibles: más productividad —mejor conversión de alimento— y menos desperdicio —menos reprocesos y mermas—. La tercera es la más valiosa y la más difícil de defender: evitar que algo malo ocurra.
Cuando un sistema de monitoreo anticipa un bloom de algas, o la trazabilidad contiene un evento sanitario antes de que escale, el resultado es que no pasó nada. Es, exactamente, dejar de apagar incendios: el mayor beneficio de ordenar esas planillas no es la prolijidad, es el incendio que ya no ocurre. Son los soft savings —ahorros blandos—: valor que se gana impidiendo un costo, no generando un ingreso.
Y aquí la trampa tiene dos caras. Si la mortalidad efectivamente baja respecto del histórico, ese es un ahorro duro: el margen mejora y hay un número que mostrar —solo falta atribuirlo al proyecto y no a un ciclo benigno—. Pero si el ciclo cierra según lo presupuestado, usted logró el objetivo… y no tiene nada que mostrar: el evento contenido no dejó huella, el resultado es indistinguible de «no iba a pasar nada». Operaciones sabe que el sistema funcionó; finanzas ve más gasto en tecnología y un resultado igual al plan. La inversión que más protegió a la empresa es la que peor se defiende.
Para salir de la trampa hay que responder dos preguntas que solemos confundir: dónde está el retorno y cómo se demuestra. Tomémoslas en orden inverso, porque en la segunda se origina el fracaso.
Un costo evitado se prueba contra un contrafactual: ¿qué habría pasado si no interveníamos? Solo tiene respuesta defendible si, antes del proyecto, se hicieron tres cosas: fijar la línea base —la frecuencia histórica del evento y su costo, normalizada contra ciclos comparables, porque las condiciones ambientales cambian—; definir los indicadores adelantados que avisan que el problema se está gestando —si el ciclo cierra en plan, son la única evidencia de lo que se contuvo—; y acordar con finanzas la fórmula con que se contabilizará el ahorro. Con eso pactado, el ahorro blando deja de ser un acto de fe y se vuelve auditable; sin eso, cualquier cifra posterior la descarta el escéptico de turno.
La otra pregunta —dónde está el retorno— se responde antes aún, y es contraintuitiva para una industria acostumbrada a la urgencia: parta por conocer su negocio de inicio a fin. Su estructura de costos, sus márgenes reales por línea, sus cuellos de botella, su capacidad instalada real. No se puede rentabilizar lo que no se entiende.
Con ese mapa aparece el proyecto ancla: la intervención que no resuelve un problema aislado, sino que apalanca el sistema completo. Imaginemos un centro de cultivo donde la mortalidad por eventos sanitarios es el principal destructor de margen. El ancla no es «comprar un software de sensores»; es construir la capacidad de anticipar el evento: fijar hoy cuántos episodios hubo en los últimos ciclos y qué costaron, instrumentar los indicadores tempranos —calidad de agua, comportamiento, datos sanitarios— y acordar con finanzas que cada episodio evitado contra esa línea base es ahorro contabilizable. Cuando el ciclo cierra con menos eventos, el valor está medido contra lo que la propia operación documentó antes. Cada empresa tiene su ancla; solo el diagnóstico la revela.
Una advertencia para el directorio: si alguien le ofrece una herramienta que curará todos sus problemas, esa es la señal de alerta. Nadie que no conozca su operación puede prometer su cura. Y en transformación digital, fallar es caro: se pierde la inversión, el tiempo y la credibilidad interna para volver a intentarlo.
A la empresa de la reunión la respuesta no era «compre una plataforma» ni «haga un diagnóstico» como trámite. Era esta: antes de pedir la aprobación del directorio, hay que poder responder dónde está el retorno y cómo se va a demostrar — y ambas exigen entender primero la propia operación. Diagnosticarla no es el paso previo al proyecto: es la condición para que los demás puedan pagarse —y probarlo—. La plataforma vendrá después, y será la correcta, porque sabrá qué problema resuelve.
Así que la pregunta que vale la pena llevar al directorio no es «¿qué compramos?». Es «¿estamos preparados?»
Fuentes
- BCG (2020), Flipping the Odds of Digital Transformation Success — «Only 30% of transformations met or exceeded their target value and resulted in sustainable change» (44% valor limitado, 26% valor marginal). Encuesta a 825 ejecutivos + 70 empresas. https://www.bcg.com/publications/2020/increasing-odds-of-success-in-digital-transformation
- McKinsey, Common pitfalls in transformations (Jon Garcia) — «research shows that their efforts fail about 70 percent of the time» (transformaciones a gran escala). https://www.mckinsey.com/capabilities/transformation/our-insights/common-pitfalls-in-transformations-a-conversation-with-jon-garcia
- Línea editorial Info-Salmon: https://infosalmon.cl/linea-editorial/
- El ejemplo del centro de cultivo es ilustrativo, sin cifras inventadas.
[Firma: Pedro Barría Recabarren — Ingeniero en Acuicultura, MBA, postítulo en Dirección Estratégica de Transformación Digital (UAI). CEO de Activa Solutions]
