Desde nuestra perspectiva, la historia también es un activo estratégico. Lo planteamos a propósito de la contingencia que vive la industria, donde el foco ha estado en las fusiones y en la incertidumbre sanitaria.
Hoy la salmonicultura chilena se mueve entre dos fuerzas. Por un lado, la consolidación: la negociación entre Blumar y Agrosuper, que podría reordenar el mapa productivo. Por otro, el clima: un El Niño que los especialistas describen como el más intenso desde que existen registros. Ambos fenómenos parecen nuevos. Sin embargo, ninguno lo es.
La industria ya enfrentó fusiones importantes antes. Las productoras que conocemos hoy son el resultado de ventas, compras y cambios de propiedad que se extienden por décadas. Al reconstruir su genealogía, encontramos que muchas de ellas descienden de empresas que ya no existen. Asimismo, la industria ya enfrentó crisis sanitarias y ambientales de gran escala, como el virus ISA y las floraciones algales de 2016. En ambos casos aprendió, se ajustó y volvió a crecer.
¿Por qué la memoria es un activo estratégico?
Esta continuidad plantea una pregunta de fondo. ¿Estamos usando lo aprendido para decidir mejor? Una industria que conoce su trayectoria identifica con más rapidez qué errores no repetir y qué fortalezas conviene proteger. En consecuencia, la memoria se transforma en una ventaja competitiva, y no solo en un ejercicio de nostalgia.
Sin embargo, la experiencia sugiere que resulta difícil capitalizar las experiencias pasadas. La memoria es buena para recordar cifras, pero tiende a olvidar las decisiones estratégicas. Es fácil recordar, y hay suficiente registro, cuántas toneladas se perdieron en cada crisis. En cambio, rara vez volvemos sobre qué se decidió antes de ella, quién lo decidió y con qué información.
¿Qué se pierde cuando no queda registro?
Esto tiene una consecuencia práctica. Cada vez que se enfrenta una contingencia, se parte casi desde cero. Se arman comités, se redactan protocolos, se discuten responsables y se buscan culpables, como si el episodio no tuviera antecedentes. Por otro lado, las compañías cambian de dueños, de gerentes y de equipos técnicos. Con cada relevo se va una parte de lo aprendido, y lo que no quedó documentado se pierde.
La fusión que hoy se negocia es un buen ejemplo. Dos organizaciones con culturas, procesos y sistemas distintos tendrán que unir su conocimiento acumulado. Lo mismo ocurre con El Niño. Los modelos actuales miden la anomalía térmica con precisión. Sin embargo, la decisión de cosechar antes, mover jaulas o esperar sigue dependiendo de quien recuerde qué pasó la última vez.
Por ende, conviene hacerse algunas preguntas incómodas. ¿Cuánto de lo que sabemos sobre cómo gestionar una crisis está escrito y cuánto vive solo en la cabeza de quienes están por retirarse? ¿Qué decisiones de hoy se están tomando por falta de memoria y no por falta de datos? Y si una industria no registra su propia historia, ¿quién decide qué se recuerda y qué se olvida?
FC
