Fernando Pérez: «La marca se valoriza cuando el relato se ancla en algo real»

Antes de partir la entrevista formal, hay un momento de ajuste frente a la cámara. «Igual es raro estar con esto así, ¿no?», dice Fernando Pérez, buscando la postura en la que los gestos le salgan naturales. Prefiere hablar suelto, con las manos, «como uno conversacion normal». Es un detalle menor, pero anticipa algo del resto de la conversación: prefiere ir directo al fondo del asunto antes que quedarse en la pose. Y esa misma lógica —construir sobre lo real, no sobre la etiqueta— es la que ha aplicado durante más de una década al negocio de vender salmón chileno al mundo. De la energía al salmón Pérez no partió en la industria. Es ingeniero civil de formación, especializado en obras civiles—“nada que ver con la venta», dice riéndose— y sus primeros años profesionales los pasó en el sector energético, en Colbún. Llegó a la salmonicultura recién en 2012, siempre en el área comercial. Desde entonces ha tenido dos etapas Multi X, la última comenzó hace ya cuatro años. El salto de la ingeniería a la gestión comercial no fue automático. «La ingeniería te da herramientas de análisis, de conocimiento más técnico. En mi caso, siendo de obras civiles, no tenía nada que ver con ventas», explica. Lo que sí construyó desde ahí fue una forma de pensar la incertidumbre: «Esta industria requiere tomar decisiones que no siempre tienen la información completa, y poder construir un criterio sólido sobre eso es clave para la ejecución.» El gerente comercial que hace crecer el pastel, no solo lo reparte Para Pérez, el rol de gerente comercial en la industria salmonera ha cambiado en los últimos años. Entender los ciclos productivos y tener buenos contactos en el mercado es apenas la base, dado que el cargo exige administrar incertidumbre y riesgo de forma permanente. «Las habilidades necesarias son la capacidad de leer los detalles y convertirlos en oportunidades de diferenciación —dice—. El precio del salmón puede moverse por factores externos que nadie podía prever, o por un cambio en los patrones de consumo. Quien detecta esas señales antes, tiene ventaja para actuar.» Pero para él el liderazgo de personas pesa tanto como la lectura de mercado. «Los resultados comerciales pasan por personas que tienen historias, motivaciones y familias distintas, y un gerente que no entiende eso termina gestionando números en vez de talento.» Y remata con lo que considera el rasgo distintivo de un buen líder comercial hoy: «Hay que tomar decisiones con información incompleta, sostenerlas con convicción, y ajustar cuando los datos dicen lo contrario.» Ese rol también lo pone frente a los grandes clientes, en conversaciones que van más allá de cerrar un precio. «Más que llegar a un precio en particular —que en el fondo es la guinda de la torta— se trata de cómo crear valor y cómo capturar ese valor con las propuestas que haces como compañía, alineando los recursos de la empresa para lograrlo.» Ahí conviven, dice, una estrategia de valor agregado y una estrategia de commodity, y la capacidad de moverse entre ambas con agilidad es lo que permite capturar el valor disponible en un mercado que cambia todo el tiempo. Sobre las decisiones más difíciles, es tajante: no son las puramente comerciales, sino las que cruzan lo comercial con lo humano. «Renegociar condiciones con un cliente estratégico tiene un costo relacional. Organizar un equipo, una contratación o una reubicación tiene consecuencias que van más allá del resultado.» La lección que más le ha marcado: se puede decidir rápido sin sacrificar rigor, siempre que los criterios de decisión ya estén construidos antes de que llegue la urgencia. «Cuando no tienes esos criterios claros, la urgencia te gana y terminas improvisando bajo presión.» ArkaFjord: la marca que nace de un fiordo real Si hay un proyecto donde Pérez condensa su visión de marca, es ArkaFjord. La marca nace del producto que se cultiva en la región de Magallanes, en el fiordo Taraba, «un lugar espectacular, muy prístino, con condiciones extraordinarias para cultivar salmón». La pregunta original fue simple: cómo transmitirle esa historia al cliente. «El sur austral de Chile es el contexto físico donde se produce nuestro salmón, y tiene una carga visual y emocional que muy pocos orígenes de proteína en el mundo pueden igualar», dice. Pero advierte sobre el riesgo de quedarse solo en el paisaje: «El consumidor exigente en Tokio o en Nueva York puede detectar cuando la historia del ‘fiordo austral’ es una imagen desconectada de la realidad.» Por eso insiste en que crear una marca no es «poner una etiqueta más bonita». Una marca existe para responder a una necesidad real del consumidor final, y eso exige entender quién es ese consumidor, qué valora y qué problema le vas a resolver —además de años de inversión sostenida en investigación de mercado y experiencia de consumo. «A través de un origen magallánico específico, transmitimos la pasión y el esfuerzo de toda una cadena de valor, desde quienes trabajan en los centros de cultivo hasta quienes procesan y despachan el producto. Cuando el producto se ancla en atributos reales del territorio, la narrativa de origen deja de ser decorativa y se convierte en diferenciación.» Y hay algo casi íntimo en cómo describe el efecto que busca: «Pasa muchas veces que uno invita gente a comer y cuenta: oye, este salmón viene de una zona en particular, con condiciones muy prístinas. Eso genera una atracción, algo entretenido, que permite a los clientes contar una historia y a los consumidores disfrutarla.» Chile no es Noruega (y no tiene por qué competir como Noruega) Pérez traza una línea clara entre dos conversaciones que suelen mezclarse: la marca de una compañía y la marca país. «Por el lado de Multi X, a través de Latitude 45, vamos haciendo propuestas de productos, packaging y formatos que hagan sentido a lo que el consumidor quiere. Desde ahí el retail o el food service va requiriendo ese producto porque le hace sentido a él, más que por imponer una marca en particular.» La marca país, en cambio, es un juego de otra escala. «Esa no la construye una empresa sola, la construyen los gremios, el Estado y la industria en conjunto.» Ahí es donde entra, sin que se lo pidan, el ejemplo que más lo entusiasma: Noruega y Erling Haaland. «Noruega tiene un council que funciona a nivel estatal, financiado con un impuesto a las ventas al que todas las compañías van aportando. Desde ese fondo se hace toda la campaña de marketing del salmón noruego. Eligieron a Haaland como embajador, y eso hace que el consumo de la proteína empiece a mostrarse de una forma distinta. Para la industria es un acierto extraordinario, nos ayuda a todos.» ¿Y un embajador para el salmón chileno? Ahí se suelta con humor: «Me encantaría tener a Sánchez, o a cualquiera, promoviendo el salmón de Chile.» Menciona de paso el antecedente de que el golfista Joaquín Niemann fue auspiciado por las paltas Hass y quizás deberia haber sido auspiciado por salmones también. Pero vuelve rápido al punto serio: construir eso «requiere una conversación distinta, con una interacción mucho más completa y compleja a nivel de gremio, de Estado y de las compañías» —el mismo tipo de coordinación que, dice, ya le ha funcionado a Chile con el vino o el cobre. «Cómo construir una propuesta de valor sólida para el consumidor que ya está buscando lo que el salmón tiene para ofrecer» plantea Fernando Pérez. Foto: InfoSALMON Transparencia como estrategia, no como defensa Sobre los cuestionamientos que enfrenta la salmonicultura, Pérez no busca esquivarlos: «Van a existir siempre, y nuestra respuesta es la misma independiente del origen del cuestionamiento: tenemos que ser transparentes y contar con datos verificables.» Pero su foco comercial está en otra parte. «La pregunta más relevante no es cómo rebatir a los críticos, sino cómo construir una propuesta de valor sólida para el consumidor que ya está buscando lo que el salmón tiene para ofrecer. Y ese consumidor existe, es grande y está creciendo.» Apunta a los atributos que, dice, son difíciles de igualar: una proteína saludable, sabrosa y versátil, capaz de ser «un plato de autor en un restaurante o el almuerzo de un martes». El mismo criterio aplica al storytelling de marca: nada de greenwashing. «El comprador experto —sea un importador europeo o un retailer americano con compromisos ESG— no se convence con palabras. Se convence con datos verificables y con coherencia a lo largo del tiempo: conocer nuestra cadena de valor, certificaciones, auditorías independientes, y comunicación oportuna y transparente, sin evitar las preguntas difíciles.» El tablero comercial de Multi X, hoy Multi X presenta su marca Latitude 45, disponible en el retail chileno. Foto: InfoSALMON Multi X, dice Pérez, tiene una posición consolidada como productor de primer nivel, con presencia relevante en los principales mercados. La estrategia se apoya en años de escala productiva, conocimiento profundo de los mercados donde opera y propuestas de valor agregado que le permiten competir más allá del commodity. El presente, sin embargo, trae un cambio estructural: el contexto arancelario en Estados Unidos. «Cuando el acceso a un mercado tan relevante enfrenta barreras de este tipo, debemos acelerar la diversificación hacia otros mercados, y eso es lo que estamos haciendo. Asia, en distintos segmentos, representa una oportunidad relevante.» Rentabilidad: un juego de equipo, no de un área Preguntado por cómo se sostiene la rentabilidad con costos operativos y regulatorios al alza, Pérez es enfático en que no se gana en una sola etapa de la cadena. «No es el farming el que la asegura, ni la planta, ni el área comercial de forma aislada. Se construye en cómo esos tres eslabones se articulan y conviven, porque cada área tiene objetivos, métricas y presiones propias.» El desafío de gestión, dice, es lograr que los tres operen con una lógica de rentabilidad global. «Eso a veces implica que un área absorba un costo que beneficia a otra, y eso requiere confianza y coordinación entre todos los equipos. Cuando esa coordinación funciona bien, la empresa tiene una capacidad de respuesta ante costos crecientes que ninguna palanca aislada puede replicar.» El salmón chileno en 2030 Proyectar una década completa, admite, es un ejercicio complejo en un entorno que cambia tan rápido. «Lo que hoy parece una certeza puede ser irrelevante en cinco años.» Aun así, se atreve a dibujar una dirección: un portafolio no genérico, sino soluciones a la medida de distintos tipos de consumidores según el canal, el mercado y el momento de consumo, con más sofisticación en formatos y más cercanía al consumidor final. Y una ambición geográfica concreta: «Hay geografías y canales de venta donde el salmón chileno prácticamente no existe, y eso es una oportunidad enorme si somos capaces de construir las capacidades para entrar con propuestas relevantes.» Sobre el objetivo final, es claro en dónde pone la vara: no en el market share de una marca, sino en la rentabilidad del negocio. «Nadie te abre un espacio en un retailer o en el foodservice por tener una marca conocida. Te lo abren porque tu propuesta le genera mayor rentabilidad al operador y una mejor experiencia al consumidor final. Esa es la lógica que hay que construir.» Innovación, formatos que resuelvan un problema real y propuestas que justifiquen un precio diferenciado son, para él, el camino. «Cuando eso está bien articulado, la marca se valoriza como consecuencia.»