Una organización puede cumplir todas sus metas y, aun así, estar lejos del alto desempeño. Puede ejecutar correctamente sus planes, responder a sus líderes y entregar los resultados comprometidos. El verdadero salto ocurre después: cuando las personas comienzan a mejorar aquello que nadie les pidió mejorar.
Esa diferencia es más importante de lo que parece. Durante años hemos asociado el buen desempeño con disciplina, seguimiento y capacidad de ejecución. Y todo eso es necesario. Pero tiene un límite: una organización que depende permanentemente de que alguien desde arriba identifique los problemas, fije las prioridades y empuje las soluciones nunca desarrolla por completo su capacidad de transformarse.
En los procesos de cambio esto se observa con claridad. Al comienzo suele existir un impulso central: el gerente general pregunta, un equipo de transformación hace seguimiento y los líderes exigen avances. Esa presión puede poner una transformación en movimiento, pero difícilmente puede sostenerla para siempre.
El desafío comienza cuando ese impulso desaparece
He aprendido que una transformación se vuelve realmente interesante cuando las conversaciones empiezan a ocurrir sin quienes originalmente las promovieron. Cuando un equipo cuestiona una práctica porque encontró una forma más segura, simple o eficiente de hacerla; cuando alguien detecta un problema antes de que se convierta en un indicador rojo; o cuando una persona propone un cambio no porque exista un proyecto que lo exija, sino porque entiende que el resultado también es responsabilidad suya.
No es solo una intuición. Un análisis de McKinsey sobre 60 organizaciones encontró que las transformaciones en las que al menos un 7% de las personas asumía responsabilidad directa sobre iniciativas o hitos tenían el doble de probabilidades de registrar retornos para sus accionistas superiores a sus respectivos índices sectoriales y geográficos. El porcentaje puede parecer pequeño. Lo importante es lo que representa: el cambio deja de pertenecer exclusivamente a un grupo reducido y comienza a distribuirse dentro de la organización.
El alto desempeño en la salmonicultura
En industrias operativamente complejas, esta capacidad es todavía más relevante. En la salmonicultura, por ejemplo, ningún gerente puede observar cada operación, anticipar cada contingencia ni identificar desde una oficina todas las oportunidades de mejora. Quienes están más cerca del trabajo cotidiano suelen ser también quienes primero advierten una desviación, una ineficiencia, un riesgo o una oportunidad.
Por eso, el objetivo de una transformación no debiera ser crear una organización que obedezca mejor, sino una organización que piense mejor.
Una organización que piense mejor
Eso exige algo más difícil que instalar metodologías o levantar nuevos indicadores. Requiere entregar espacio para cuestionar, reconocer a quienes proponen mejoras y aceptar que una buena idea puede aparecer lejos de la estructura formal donde normalmente se toman las decisiones. También supone cambiar una lógica bastante arraigada: pasar de pedir permiso para mejorar a asumir responsabilidad por hacerlo.
La prueba definitiva de una transformación no ocurre mientras existe un programa que la impulsa, sino después, cuando ya no hay alguien preguntando todas las semanas por los avances y mejorar deja de depender de que alguien lo pida.
Porque cumplir puede ser una instrucción. Mejorar, en cambio, requiere hacerse dueño del resultado.
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