Aunque la minería y la salmonicultura parecen mundos distintos, comparten el desafío crítico de operar 24/7 en entornos geográficos exigentes y dependen de la continuidad absoluta de sus equipos para evitar golpear la productividad y los costos de toda su cadena.
Para profundizar en estos aprendizajes cruzados, Schumann conversó en exclusiva con InfoSALMON e InfoMINERÍA. En esta entrevista, el especialista desmenuza los mitos de la Industria 4.0, el valor de los modelos predictivos y explica por qué un mantenimiento de clase mundial se debe liderar desde la alta dirección.
IS: En el mantenimiento preventivo, ¿qué diferencia existe entre intervenir un activo según una periodicidad programada y hacerlo según su condición real? ¿Qué prácticas permiten mejorar la eficiencia y evitar tareas que no aportan valor?
ES: Cuando hacemos mantenimiento preventivo, partimos de las recomendaciones de los fabricantes. Existe un listado de tareas y reemplazos. La cuestión es que los estudios muestran que entre un 80% y un 88% de las piezas que se reemplazan durante un preventivo basado en tiempo no presentan señales de falla que justifiquen ese recambio en ese momento. Es decir, se interviene para intentar evitar problemas que, de todos modos, quizás no ocurran.
El mantenimiento preventivo por tiempo no siempre es óptimo. Cuando miramos la condición de los equipos, usamos sensores y herramientas predictivas, como termografía, análisis de ultrasonido y de vibración. Así podemos conocer el estado real del activo y cuánto tiempo queda antes de entrar en una condición de riesgo.
Un ejemplo clásico es el rodamiento. En confiabilidad se habla de la curva P-F, que permite entender el periodo previo a una falla grave. Antes de fallar, un rodamiento puede aumentar su temperatura y eso permite detectarlo mediante termografía. Sin embargo, ese indicador aparece muy cerca del colapso. Con el análisis de vibración se puede detectar antes, con una ventana aproximada de tres o cuatro semanas. E incluso antes de que empiece a vibrar, cambia el tono del movimiento, lo que el ultrasonido permite advertir. Mientras más temprano identifiquemos el problema, más tiempo habrá para planificar la intervención y elegir una detención con el menor impacto operativo.
Además, en ocasiones se interviene mal un equipo y se generan defectos posteriores. Mientras menos sea necesario desarmarlo, mejor. Las técnicas predictivas permiten espaciar las tareas preventivas, optimizarlas y hacerlas más efectivas.
IS: ¿Este enfoque aplica de igual forma a la minería y a la salmonicultura?
ES: Aplica a cualquier industria intensiva en activos. En la salmonicultura, las oportunidades son enormes en las plantas de proceso, donde existe un uso crítico de maquinaria. En la etapa de cultivo en el agua la densidad de equipos es menor, por lo que las posibilidades de optimización desde el mantenimiento tienen matices diferentes, pero el principio es el mismo.
IS: El libro que publicó propone un cambio de mirada: entender el mantenimiento no como un centro de costos, sino como un generador de valor. En el día a día de una operación, ¿cómo se materializa y cómo se mide ese valor?
ES: A menudo, la capacidad de producción se ve limitada por las restricciones de mantenimiento. Uno de los indicadores más usados es el OEE (Eficiencia General de los Equipos), que considera disponibilidad, rendimiento y calidad.
Si logramos más disponibilidad para un equipo, podemos producir más. Si mejoramos el rendimiento o evitamos pérdidas de velocidad, también producimos más. Y si evitamos fallas que comprometen el producto, producimos con la calidad correcta. Mirar el mantenimiento solamente como un gasto limita esta visión. Al mejorar las condiciones operacionales logramos mayor capacidad, producimos a un menor costo y mejoramos la rentabilidad. Pero se debe identificar con precisión qué hacer y en qué punto intervenir para alcanzar ese resultado óptimo.
IS: Para una empresa que considera que realiza una buena gestión, ¿cuáles son las señales de que todavía opera bajo una lógica reactiva?
ES: Frecuentemente, los equipos de trabajo no perciben las oportunidades que tienen enfrente porque se acostumbran a determinados resultados. Por ejemplo, en minería subterránea, un jumbo de perforación puede operar con un 75% de disponibilidad y algunos podrían considerar que eso está bien. No lo está.
Es necesario entender que existe margen para mejorar el proceso con prácticas más eficientes que aumenten la producción y disminuyan los costos. Los indicadores suelen mostrar estas oportunidades de mejora, pero la organización se ”acostumbra” a convivir con los problemas y deja de verlos. Hay que ir un paso más allá para identificar aquellas deficiencias que se han normalizado.
IS: ¿Qué indicadores resultan indispensables para confirmar que una estrategia aporta a la rentabilidad real?
ES: No se puede usar un solo indicador para todo. Si hablamos de un activo crítico, como el jumbo minero, su disponibilidad es vital. Los equipos críticos —o equipos clase A— deben tener una disponibilidad superior al 90%.
En otra clase de activos, la disponibilidad tiene un peso distinto según su rol en el proceso. Hay equipos que pueden operar hasta la falla funcional porque su detención no impacta la producción. En esos casos, no tiene sentido destinar exceso de recursos preventivos. Lo importante es entender el costo total de propiedad, no sólo el costo inmediato de la reparación. Si miramos el costo equivocado, tomaremos la decisión equivocada. Los indicadores varían según el contexto: se requiere conocer la criticidad del equipo y el nivel de madurez del sistema para usar el KPI adecuado en cada etapa.
IS: Hoy se habla de inteligencia artificial, monitoreo en línea e Industria 4.0. ¿Qué condiciones mínimas deben existir en una planta antes de integrar estas herramientas?
ES: Los datos son la condición fundacional. Se necesitan datos limpios. Sin información confiable no se puede avanzar hacia modelos predictivos, prescriptivos ni inteligencia artificial. No podemos dejar que la IA intente rellenar los vacíos de información inventando datos, porque eso genera alucinaciones en el sistema.
Por regla general, se requieren cerca de dos años de información histórica de calidad para entrenar modelos algorítmicos. Se necesita una cantidad mínima de registros y patrones de falla para que el sistema aprenda y genere valor. Muchas organizaciones pasan por alto esta etapa de maduración de datos. Primero hay que destinar tiempo a ordenar las bases: información de sensores, historiales y reportes precisos de las intervenciones. Solo después de eso, la tecnología avanzada entregará retornos reales.
IS: Minería y salmonicultura operan de forma continua, con activos críticos y en entornos exigentes. ¿Qué aprendizajes cruzados observa entre ambas industrias?
ES: Cualquier empresa que produzca bienes a escala industrial tiene equipos que, al usarse de forma continua, exigen mantenimiento de excelencia. Lo primordial para cualquier compañía es producir de forma eficiente, sostenible y al menor costo posible. Más allá de las particularidades de cada sector, ambas industrias comparten esta urgencia: deben maximizar el ciclo de vida de sus activos para asegurar disponibilidad, confiabilidad y calidad.
IS: ¿Qué nivel de involucramiento requiere la alta dirección para integrar el mantenimiento a la estrategia corporativa, y cuál es su mensaje central para los líderes industriales?
ES: El involucramiento debe ser total. Si la gerencia general no apoya y lidera estos cambios, la estrategia no dará resultado. Los altos ejecutivos marcan el rumbo, pero las personas son el motor: tanto quienes dirigen como quienes operan y mantienen los equipos.
Si la cultura organizacional considera como “el héroe del día” al mecánico que corre de madrugada a reparar una falla catastrófica, pero no reconoce al ingeniero de confiabilidad que evitó que esa falla ocurriera, existe un problema cultural profundo. Hay que visibilizar y premiar el trabajo silencioso que genera resultados sostenibles. Si tenemos que correr a apagar un incendio operativo, es porque ya fracasamos en nuestra misión. La verdadera meta es evitar que los equipos críticos se detengan. La alta dirección debe instalar este paradigma, de lo contrario, todos seguirán queriendo ser el bombero que apaga el fuego en lugar del estratega que lo previene.
Para quienes deseen profundizar en los conceptos de Eduardo Schumann, el libro “World Class Maintenance Playbook” está disponible en Amazon en formatos físico y Kindle. Próximamente se espera el lanzamiento de su versión en español.
